Ошибки управления: применяем спортивный опыт

Проблемы компаний, связанные с управленческими решениями, возникают по целому спектру причин.

Первый набор находит своё начало внутри компании. Так, существует несколько стадий развития бизнеса, и в теории менеджмента имеет место быть гипотеза, что один и тот же руководитель может стать «максимально эффективным» только на одной-двух из этих стадий, на других же будет работать менее продуктивно и принимать неверные стратегические решения.

Например, руководитель стартапа, ранее делавший ставку на максимальную эффективность и взвешенность каждого шага и настроенный в большей степени на экономию имеющихся инвестиционных средств (т. к. пара неверных решений может привести начинающую компанию к пропасти), при успешном переходе в стадию гипербыстрого развития будет слишком медленно принимать своевременные управленческие меры для соответствия росту компании.

И наоборот, когда компания достигла стадии зрелости или близка к ней, необходимо удержание существующих позиций на рынке с помощью увеличения рентабельности, эффективности работ, лояльности потребителей, а также грамотной конкурентной разведке. Ключевому управленцу же, нацеленному на постоянное достижение новых вершин, подобная ситуация может показаться менее привлекательной. И он будет принимать решения по вкладыванию всё больших средств для достижения количественных показателей (численность сотрудников, доля рынка, города/страны охвата и проч.), превышающих текущее положение, хотя вполне вероятно, что подобный прирост может обойтись компании значительно дороже, чем фактическая результативность от этого увеличения.

Так, в российском ресторанном бизнесе в 2009–2012 годах происходила борьба ключевых игроков за долю рынка, в связи с чем открывались неприбыльные заведения. К 2013–2014 годам рентабельность предприятий общественного питания в целом рухнула почти в два раза из-за неверных управленческих решений крупнейших компаний.

Другие ошибочные управленческие решения приходят извне, например, вместе с существующими трендами: любая радикальная инновация менеджмента привлекает внимание журналистов, учёных и общественности. Так, по части HR, в особенности в ИТ-сфере, к концу нулевых стало чрезвычайно модным нанимать сотрудников, работающих удалённо, и создавать условия для возможности их работы в любом месте (благо, портативные ПК, облачные технологии и прочие «полезности» создавались в том числе для этих целей). Вполне вероятно, что за таким способом занятости будущее, но подобная смена требует полной перестройки системы менеджмента: оплаты труда, мотивации сотрудников, внутрикорпоративной культуры и прочего. Перенятие самого типа работы без серьёзной разработки качественно нового управленческого комплекса в краткосрочной перспективе может привести к сокращению издержек (удалённым работникам чаще платят меньше), но затем не только не повысит, но сократит текущий уровень эффективности их деятельности.

Предохранением от подобных неверных решений как из первого, так и из второго наборов служит в том числе привлечение специалистов в сфере управления со стороны. Действительно профессиональная команда, специализирующаяся на управленческом и стратегическом консалтинге, сможет оценить рынок как извне, так и изнутри благодаря экспертным оценкам, найти существующие проблемы и стоп-факторы внутри компании, а также комплексно внедрить новейшие решения, которые пойдут на пользу бизнесу. В конечном счёте даже если спортсмены, в том числе олимпийские чемпионы и лучшие футбольные команды, совершенствуют свои навыки и разрабатывают новые тактики и стратегии с тренером, то почему управленцы должны работать в одиночку?